ブレイン・アンド・キャピタル・ソリューションズ株式会社
支援領域
業種ごとの知見を集約・横展開するとともに、５つの支援領域に整理されたプラクティスを通じ、経営課題の把握から改善施策の実行まで一貫したサポートを行っていきます。
散見される課題と解決アプローチ
SUPPORT 1全社員の意識行動改革
- 企業トップ、幹部層それぞれに構築した信頼関係をベースに、多層的な指導・支援を行うことで、建てた計画を自主的にやりきる組織に追い込み全社員の意識行動改革を定着させる
| 散見される課題 | 解決に向けたアプローチとその特徴 |
|---|---|
| 当該企業が本来目指すべき使命やその企業で働く全社員が本来守るべき価値観が時代の中で希薄化し、現実の問題対応にのみ追われ人心の結束力や求心力が失われている | 当該企業が設立された意義である目指すべき使命（ミッション/社是）並びに全社員が不変の価値観として持つべき行動への意識（バリュー/社訓）を改めて見直し、苦境に陥ったから企業変革をするのではなく、本来の目指すべき使命と価値観に立ち返ることで過去の問題に対して全社員が一人ひとりの心の置き場として立ち向かう意識を甦らせる |
| そもそも経営状況に対する経営陣の課題認識が甘く、社内での危機感の醸成がない | プロジェクト開始前から社長・幹部・銀行と腹を割った議論をした上での、（逼迫した）会社状況に対する深い理解の醸成と信頼関係の構築 |
| 現状のままではいけないと頭では理解しつつも、経営陣のやり方や考え方を変えられない | 企業トップへの指南役と、幹部層と一緒に腕まくりをする担当者を分けた階層別の支援体制 |
| 意思決定や数値に対する責任の所在が不明瞭で、社内で計画や予算を守る感覚が薄い | 経営幹部がオーナシップを持った形での中期戦略の計画・ビジョンへと落とし込み |
| 数値データの未整備や分析・議論スキルの不足で、意思決定が合理的にできない | 日々の定例会議に実際に参加しながらの議論の仕方のコーチング |
SUPPORT 2売上力の立て直し
- B2BやB2C問わず、世に数多ある会社から自社を選び、自社の商材を選んでくれている一人ひとりのお客様に一番接している現場（営業拠点や店舗）にこそ、売上力を立て直すヒントがある
- 本社（本部）の視点だけでなく、お客様や現場（店長・店舗スタッフ）の視点で改めてビジネスを見つめなおすことで売上力を立て直す
| 散見される課題 | 解決に向けたアプローチとその特徴 |
|---|---|
| 現場（営業拠点・店舗）の業績向上のため、本社から施策展開や、営業活動の指示・指導をしているが成果が上がらない | ＜売り方行動改善からの売上力立て直し＞ 本部に集まるデータでは現場で起きているリアルなお客様とのやり取りは把握できない。 そこで、成果を上げている現場では日々どういった考え方で、どういった行動をとっているのかを、観察とワークショップを通じて明らかにし、現場運営の"基本の型"として展開し、徹底的なフォローにより実践・常態化させる |
| 現場に売れる商材が無い・揃っていない/ お客様に訴求できる価格設定ではない |
＜商材改善からの売上力立て直し＞ お客様の声や、日々向き合っている現場の声を商品開発・改善/価格設定に反映する商品開発プロセスや仕入・在庫管理方法を設計する 特に現場の個性や地域性などから強み・弱みを踏まえた店舗別の最適化を図る |
| 本社と現場の信頼関係に溝があり、本社からの施策・指示などの発信に対して現場では白けムードが漂う | ＜本社と現場の関係性改善からの売上力立て直し＞ 信頼関係を損ねた理由や要因は必ずある。 ワークショップや面談を通して過去を見つめ直し、清算する過程で意識変革が起こる。それは会社全体が変わったという機運醸成につながる。その上で双方が1つの目標に向けて一丸となって向き合い、それを達成することで信頼関係は更に強固となる |
| 現場での業績に対する危機意識が希薄 | ＜意識改善からの売上力立て直し＞ 日々の感謝を伝えると共に、現場こそが会社の柱であることの責任と自覚を促す。その上で、現場（営業拠点・店舗）の業績を明らかにし、自分事として動けるよう具体的な数値目標を自ら決め、心に熱い気持ちを持ち続けられるよう徹底してフォローする 併せて、上述の「売り方改善」や「商品改善」、「本社と現場の関係性改善」を並行することで、目標達成への現実感を高め、目標達成への機運を作り出す |
SUPPORT 3即効的止血によるCFの確保
- 実効性のある施策を実施することにより、短期間でCFを改善し、抜本的な構造改革の実現に向けた「時間」を確保
| 散見される課題 | 解決に向けたアプローチとその特徴 |
|---|---|
| 収益悪化に歯止めがかからず、赤字対応や資金対応など後ろ向きの仕事に忙殺される | クイックな分析により収益改善の機会を特定し、必要な場所にリソースを集中 |
| コスト削減やリストラを行うことで事業に必要な体力が削がれ、悪循環に陥っている | 事業構造の理解に基づき、「切ってはいけない枝」と「切れる枝」を選別 |
| 成果が出ない取組が続くことで事業現場が疲弊し、管理部門への不満も鬱積している | 管理会計が未整備な場合でも、概算や推計を用いて意志決定に必要な指標数値を算出 |
| 抜本的な改善策を検討して銀行の支援体制を獲得したいが、それを検討・実行する時間的余裕がない | 施策実行に必要な社内体制やプロセスを設計 会社の事業運営にまで踏み込んで関与し、改善機会の実現を直接後押し |
SUPPORT 4業務改革・ITの見直し
- 既存システムの不備を見極め無駄なシステム投資を防ぎ、早期に経営効果を創出するためにシステム改革と業務改革を並行して推進
| 散見される課題 | 解決に向けたアプローチとその特徴 |
|---|---|
| 情報システムには随分カネをつぎ込んだのに、経営に役立つデータの精度が悪い、入手が遅い | 経営課題を解決するために何に取り組むべきか、どういう効果を創出すべきか、その解決策を実現する手段の1つとしてITを活用 |
| システム導入の前にあるべき業務を検討する必要があったのに、システム導入のみが目的化した | IOT、BI/BA、RPAなどの最新ITテクノロジーを効果的に活用し、最大の効果を実現 |
| 全社システム導入は、適切な投資金額だったのか分からず、多額の投資に見合う効果は実現できていない | 顧客企業の業種・規模・環境・課題内容に応じて、安く早く導入でき、高い効果を実現するために、適切なシステム開発会社、パッケージ、開発アプローチを選定 |
| 選定した開発・導入会社の導入経験不足により、スケジュールや予算が大幅に超過する | 生産性向上、コスト削減に向けて、付加価値の無い業務の廃止、価値ある業務の標準化、単純化など業務のあり方（プロセスやルールなど）を見直し、システム導入効果を最大化 |
SUPPORT 5内部管理体制の見直し
- 内部管理における現在の問題を洗い出し、事業改革に必要な数値把握の再構築、決裁権限の明確化、各部門の役割の明確化を行い、適切な経営判断ができる体制を構築する
| 散見される課題 | 解決に向けたアプローチとその特徴 |
|---|---|
| 適切な数値把握が出来ておらず、収益性の実態が見えない為、誤った経営判断がそのまま継続されている | 管理体制から見た収益構造の洗い出しと、正しい情報の収集と適切な会計モデルを導入することで収益の実態を解明し正しい情報に基づいた経営判断の仕組を導入する |
| 決裁ルールが形骸化もしくは機能不全の状態にあり、意思決定における正しい判断が行われていない | 決裁権限を明確化かつ簡素化し、経営陣並びに幹部層が意思決定において速やかにかつ適切な正しい判断ができる決裁フローを導入・運営する |
| 各部門における役割が明確化されておらず、問題に対する責任が曖昧になったまま放置されている | 各部門の関係者を一同に会して各々の役割と責任を自部門のみならず他部門とも共通の認識を形成することで、問題に対する組織対応力を再設計する |
| 成果が出ない取組が続くことで事業現場が疲弊し、管理部門への不満も鬱積している | 管理会計が未整備な場合でも、正しい概算や推計を用いて意志決定に必要な指標数値に対する事業現場への落とし込みを行い、管理部門と事業現場との連携を強化する |
| 抜本的な改善策を検討して銀行の支援体制を獲得したいが、それを検討・実行する時間的余裕がない | 施策実行に必要な社内体制やプロセスを設計し、会社の事業運営にまで踏み込んで関与することで改善機会の実現を直接後押しする |